MANAJEMEN STRATEGI

MAKALAH

Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah

Manajemen Strategi

Dosen Pembimbing :

Drs. Sigit Prihanto Utomo, SE,MM           

Disusun Oleh:

Siti Maisaroh (11-160-0112)

JURUSAN AKUNTANSI 2011/D

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PGRI ADI BUANA

SURABAYA

PENDAHULUAN

Berpikir strategik, sebenarnya tanpa disadari, dalam bentuknya yang sederhana telah ada dalam aktivitas yang dilakukan manusia normal pada umumnya . Dalam belajar , kita juga harus punya strategi agar bagaimana hasil belajar kita maksimal tanpa harus membuat badan kita drop karena belajar semalam suntuk . Begitu juga ketika kita hendak keluar dan melihat cuaca di luar agak gelap, strategi agar tidak kehujanan di jalan adalah dengan membawa payung dan memakai jaket.

Di perusahaan, berpikir strategik juga sangat penting . Maka ada orang yang ditugaskan khusus , seorang manajer strategik,  yang berfungsi untuk menyiapkan strategi agar perusahaan terhindar dari resiko seperti kekurangan pasokan bahan baku , terhindar dari kebangkrutan ataupun masalah lainnya . Dalam makalah ini kami akan mencoba menjabarkan tipe – tipe strategi yang sering digunakan oleh berbagai perusahaan guna mengembangkan atau menyelamatkan kondisi perusahaan yang tidak baik .

           

PEMBAHASAN

1.   Pengertian Bisnis

Bisnis diartikan sebagai seluruh kegiatan yang diorganisasikan oleh orang-orang yang berkecimpung di dalam bidang perniagaan (produsen, pedagang, konsumen, dan industri di mana perusahaan berada) dalam rangka memperbaiki standar serta kualitas hidup mereka. (Husein Umar, 2005).

2.   Pengertian Strategi

Pengertian strategi ada beberapa macam sebagaimana dikemukakan oleh para ahli dalam buku karya mereka masing-masing. Menurut Stephanie K. Marrus, strategi didefenisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai suatu penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.

Menurut Hamel dan Prahalad, strategi merupakan suatu tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competence). Perusahaan perlu mencari kompetensi mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Menurut Fred R. David, strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang.　(Husein Umar, 2005). 

3.   Model Manajemen Strategi

Manajemen strategi adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategi adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi.

Manajemen strategi mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti. Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.http://anthempart.blogspot.com/2010/01/model-manajemen-strategi.html.

Menurut Jonny dalam jurnalnya, digambarkan di bawah ini aktifitas yang harus dilakukan untuk merumuskan strategi yang baik.

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi

Aktivitas pertama dilakukan adalah merumuskan pernyataan visi dan misi perusahaan. Visi yang dimiliki oleh perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa depan yang diingin untuk terwujud oleh suluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah. Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan inilah yang disebut Visi. Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti bagi seluruh staf perusahaan.

Langkah berikutnya adalah menganalisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Tindakan untuk mengetahui dan menganalisis lingkungan eksternal menjadi sangat penting karena pada hakikatnya kondisi lingkungan eksternal berada diluar kendali organisasi. Selain pemahaman kondisi lingkungan eksternal, pemahaman kondisi lingkungan internal perusahaan secara luas dan mendalam perlu dilakukan. Oleh karena itu, strategi yang dibuat perlu bersifat konsisten dan realistis sesuai dengan situasi dan kondisinya. Sehingga sebelum pihak manajemen menerapkan strategi yang cocok bagi jalannya perusahaan di masa datang, mereka harus lebih dulu menganalisis posisi perusahaan saat ini, baik dilihat dari posisi persaingan dengan usaha sejenis maupun dari faktor kondisi perusahaan sendiri.

Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses berkesinambungan yang memerlukan penahapan. Untuk menentukan apakah suatu tahapan sudah dicapai atau belum diperlukan suatu tolak ukur, misalnya kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan secara jelas.

Langkah selanjutnya adalah penyusunan dan pemilihan strategi yang harus dilakukan perusahaan agar dapat bersaing dengan kompetitor lainnya. 

4.     Tahapan Formulasi Strategi

Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep Fred R. David dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan tiga tahap pelaksanaan. Berikut ini disajikan ulang macam-macam matriks dan ketiga tahapan dimaksud.

Tahap I : The Input Stage

Pada tahap input, semua informasi dasar mengenai faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi dirangkum oleh pembuat strategi. Hal ini dapat dilakukan dengan menggunakan dua teknik formulasi strategi, yaitu:

1.      Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan.　Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisa hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

Langkah-langkah tahapan kerja EFE Matriks sebagai berikut:

a.         Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek eksternal yang mencakup opportunities (Peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan.

b.        Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1.0.

c.         Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana

1 = Kelemahan utama;

2 = Kelemahan kecil;

3 = Kekuatan kecil;

4 = Kekuatan utama.

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

d.        Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua CSF.

e.         Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4.0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara, skor total sebesar 1.0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

2.      Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor  internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran. Pada prinsipnya tahapan kerja IFE matriks sama dengan EFE matriks.

Langkah-langkah tahapan kerja IFE Matriks sebagai berikut:

a.         Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek internal yang mencakup Strength (Kekuatan) dan weakness (Kelemahan) bagi perusahaan.

b.        Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1.0.

c.         Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana

1 = Kelemahan utama;

2 = Kelemahan kecil;

3 = Kekuatan kecil;

4 = Kekuatan utama.

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

d.        Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua CSF.

e.         Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4.0

Tahap II: The Matching Stage

Pada tahap pencocokan, pembuat strategi melakukan identifikasi sejumlah alternatif strategi dengan mencocokkan informasi input berupa faktor eksternal dan internal yang diperoleh pada tahap input. Pada tahap pencocokan ini,　penulis melakukan identifikasi hanya dengan menggunakan matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threat).

Langkah-langkah tahapan kerja TOWS/SWOT adalah sebagai berikut:

1)      Buat daftar peluang eksternal perusahaan.

2)      Buar daftar ancaman eksternal perusahaan.

3)      Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.

4.      Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.

5.      Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO.

6.      Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO.

7.      Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST.

8.      Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.

Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat strategi yang dimaksud adalah:

a.         Strengths – Opportunities (SO), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan kekuatan (S) untuk mengambil manfaat dari peluang (O) yang ada.

b.        Weaknesses – Opportunities (WO), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan peluang (O) untuk mengatasi kelemahan (W) yang ada.

c.         Strengths – Threats (ST), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan kekuatan untuk menghindari ancaman (T).

d.        Weaknesses – Threats (WT), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam mengurangi kelemahan (W) dan menghindari ancaman (T).

Tahap III: Decision Stage

Setelah tahap I dan tahap II, berikutnya adalah masuk ke dalam tahap ketiga yaitu Decision Stage. Dalam tahap ini, metode yang dipakai adalah menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM merupakan teknik yang secara objektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. Metode ini adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor kunci kesuksesan internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya.

Secara konseptual, tujuan metode ini adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang paling baik untuk di　implementasikan. Komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari: Key Factors, Strategic Alternatives, Weights, Attractiveness Score (AS), Total Attractveness Score (TAS), dan Sum Attrectivesess Score.

Langkah-langkah pengembangan QSPM adalah sebagai berikut:

1.        Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan organisasi yang di ambil dari metode EFE dan metode IFE.

2.        Memberi pembobotan pada masing-masing eksternal dan internal faktor kunci kesuksesan dengan jumlah keseluruhan bobot harus sebesar 1 seperti yang ada pada metode EFE dan IFE.

3.        Meneliti metode yang ada pada tahap analisis di perencanaan strategik dan mengidentifikasi strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan sebelumnya oleh perusahaan.

4.        Menghitung Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Dengan cara meneliti masing-masing eksternal dan internal faktor kunci keberhasilan. Batasan nilai Attractiveness Score adalah 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = menarik; 4 = sangat menarik.

5.        Menghitung Total Attractiveness Score (TAS), di dapat dari perkalian bobot dengan Attractiveness Score (AS) pada masing-masing baris.

6.        Menghitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua TAS pada masing-masing kolom QSPM. Nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggi adalah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itulah yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir. Bentuk dasar dari QSP Matriks adalah sebagai berikut:

Konsep Analytical Hierarchy Process (AHP)

Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan metode Multicriteria Decision Making (MCDM) yang paling sering digunakan dan metode untuk membuat urutan alternatif keputusan dan memilih yang terbaik pada saat pengambilan keputusan memiliki beberapa tujuan, atau kriteria tertentu untuk pengambilan keputusan.

Multicriteria Decision Making (MCDM) merupakan metode yang dapat digunakan dalam pengambilan keputusan untuk keputusan yang multicriteria. Dengan menggunakan AHP, suatu persoalan yang akan dipecahkan dalam suatu kerangka berfikir yang terorganisir, sehingga memungkinkan dapat diekspresikan untuk mengambil keputusan yang efektif atas persoalan tersebut.

Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, stratejik dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menata dalam suatu hirarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain.

AHP memberikan kemungkinan pengguna untuk memberikan nilai bobot relatif dari suatu kriteria majemuk secara intuitif, yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan. (Marimin, 2004). 

Langkah-langkah penggunaan metode Analytical Hierarchy Process (AHP) adalah sebagai berikut:

1.        Mendefinisikan struktur hierarki masalah yang akan dipecahkan.

2.        Memberikan pembobotan elemen-elemen pada setiap level dari hierarki.

3.        Menghitung prioritas terbobot (weighted priority).

4.        Menampilkan urutan/ranking dari alternatif-alternatif yang dipertimbangkan. 

Ciri-Ciri Strategic Business Unit (SBU)

Strategic Business Unit (SBU) pertama kali diperkenalkan tahun 1979 oleh Mc. Kensey and Co. dalam kerjasamanya dengan General Electric. SBU didefinisikan sebagai suatu cara mengelola sebuah bisnis sehingga tiap unit menjual sekumpulan produk/jasa kepada sekumpulan pelanggan dalam persaingan dengan sekumpulan pesaing.

Ciri-ciri SBU terdiri atas lima aspek, yaitu:

1.      External focus adalah pengelolaan dan pengorganisasian suatu SBU yang mengacu pada permasalahan yang timbul karena faktor-faktor eksternal.

2.      Identifiable competitor adalah SBU yang didesain sedemikian rupa sehingga para pesaing SBU tersebut dapat teridentifikasikan.

3.      Autonomous profit center adalah SBU yang beroperasi sebagai suatu bisnis tersendiri dengan tujuan serta sasarannya sendiri yang dipimpin oleh seorang manajer.

4.      Distinct marketing strategy adalah setiap SBU yang memiliki strategi pemasaran tersendiri dan berbeda dengan unit bisnis lainnya.

5.      Separate accounting adalah SBU yang bersaing sebagai unit yang berdiri sendiri dan harus dapat menghitung keuntungan dan biaya-biayanya sendiri, sehingga ia harus mampu memiliki sistem pembukuan yang terpisah dari unit lainnya.

Sumber: Husein Umar, 2005

5.   Konsep Strategi

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi selam 30 tahun terakhir.

Definisi strategi pertama yang dikemukakan oleh Chandler (1962:13) menyebutkan bahwa strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep tersebut adalah sebagai berikut:

1.      Distinctive Competence: tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingan dengan pesaingnya. Menurut Day dan Wensley (1998), identifikasi distinctive competence dalam suatu organisasi meliputi:

a.         Keahlian tenaga kerja, dan

b.         Kemampuan sumber daya

Dua faktor tersebut menyebabkan perusahaan ini dapat unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

2.      Competitive Advantage. Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut peluang pasar. Menurut Porter, jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang semakin ketat, perusahaan harus memilih prinsip berbisnis, yaitu produk dengan harga tinggi atau produk dengan biaya rendah, bukan kedua-duanya. Berdasarkan prinsip ini, Porter menyatakan terdapat tiga strategi generik, yaitu:

a.         Strategi Diferensiasi. Strategi ini cirinya adalah bahwa perusahaan mengambil keputusan untuk membangun persepsi pasar potensial terhadap suatu produk/jasa yang unggul agar tampak berbeda dengan produk yang lain. Dengan demikian, diharapkan calon konsumen mau membeli dengan harga mahal karena adanya perbedaan itu.

b.         Strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh (Overall Cost Leadership). Cirinya adalah perusahaan lebih memperhitungkan pesaing dari pada pelanggan dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah, sehingga biaya produksi, promosi, maupun riset dapat ditekan, bila perlu produk yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk dari perusahaan lain.

3.      Strategi Fokus (Focus). Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar yang kecil untuk menghindar dari pesaing dengan menggunakan strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh atau Diferensiasi.

(Sumber: Freddy Rangkuti, 2006)

6.   PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI

            Pengendalian : sebagai tindakan untuk membuat sesuatu yang terjadi sesuai dengan apa yang direncanakan sebelumnya.

            Evaluasi Strategi : adalah suatu jenis khusus dari pengendalian organisasi yang fokusnya lebih pada pemantauan dan pengevaluasian proses manajemen strategi agar fungsinya terlaksana sebagaimana mestinya.

Langkah-langkah Tindakan Pengendalian, yaitu :   

u Mengukur kinerja perusahaan.

u Membandingkan hasil pengukuran kinerja perusahaan terhadap standar yang ada.

u Melakukan tindakan perbaikan yang dianggap perlu untuk memastikan bahwa kejadian yang direncanakan benar-benar terwujud.

4 tipe dasar Pengendalian Strategi, yaitu:    

u Pengendalian premis,

Pengendalian premis didisain unt mengecek secara sistematis dan kontinyu apakah premis2, asumsi2 dan prediksi2 yg digunakan sbg dasar analisa lingkungan unt memformulasi strategi validitasnya masih bisa dipercaya atau tidak ?                 Apabila suatu premis yg vital tdk lagi valid, suatu strategi hrs disesuaikan/ diubah.

Berbagai premis yg biasa diamati :

            -premis perencanaan,

            -faktor lingkungan,

            -faktor industri

u Pengendalian implementasi

Pengendalian  implementasi  didisain  untuk  menilai apakah   strategi  secara   keseluruhan  harus  diubah, sejalan dengan hasil yang berkaitan dengan tindakan implementasi strategi secara keseluruhan.

Dua tipe dasar dari pengendalian implementasi yang    digunakan adalah :

            -monitoring strategic,

-milestone reviews.

u Pengawasan strategi

Pengawasan strategi didisain unt memonitor rangkaian kejadian yg luas didlm dan diluar perusahaan, yg nampaknya akan mempengaruhi tindakan strategi perusahaan.Gagasan mendasar di belakang pengawasan strategi adalah informasi penting yg hingga sekarang tdk diantisipasi mungkin ditemukan melalui pemonitoran umum dri sumber informasi yg banyak.

u Pengendalian sinyal khusus

Pengendalian sinyal khusus adalah pertimbangan kembali yang mendalam, sering dan cepat dari perusahaan, karena kejadian yang mendadak atau tidak diharapkan.Kejadian ini memerlukan penilaian yang segera dan intensif atas strategi perusahaan dan situasi strategi sekarang.

           

PENUTUP

DAFTAR PUSTAKA

Robinson  and Pearce . Manajemen Strategik . 1997. Binarupa Aksara. Jakarta .

Dirgantara, Crown. Manajemen Stratejik Konsep, Kasus dan Implementasi. 2001. Grasindo. Jakarta.